１９７９年１０月，在国家有关发展集体经济政策，特别是攀钢的鼎力扶持下，在对２３个“五•七”连和２２个返城知青队归并的基础上，正式成立了攀钢企业总公司（原名），当时的主要任务是“负责攀钢待业人员安置、培训、调配及集体企事业生产服务工作的经营管理”。成立之初，主要从事养猪、做饭、洗衣、带小孩、商业、工业劳务和少量的辅助性工业和建筑维修。

　　近年来，尤其是２００８年以来，钢城集团主动顺应社会主义市场经济发展潮流，始终致力于推动自主创新，积极转变发展方式，不但实现了由传统的集体所有制企业向公司制企业的历史性转型，而且推动钢城集团步入了又一个高速发展的新阶段，发展建设成为了现在拥有形成钢铁、钒钛、冶金原辅料、贸易、房地产等产业集群，拥有较大规模和较强市场竞争力。

　　持续解放思想，推进战略创新，显著增强了钢城集团的综合经济实力。

　　创新是企业的灵魂。只有解放思想，才能创新观念，进而明确推动企业科学发展的思路和目标。

　　“十一五”时期，在推进科学发展、转变发展方式的时代进程中，钢城集团牢牢把握省委提出的“加快发展、科学发展、又好又快发展”的总体取向，深刻分析宏观经济和区域经济发展态势，客观审视企业发展现状和定位，充分感受和认识到了自身发展不足，与区域经济蓬勃发展态势之间的强烈反差，果断地提出了“大字当头，强在其中；快字当头，好在其中”的发展思路，在追求发展的具体实践中，努力实现“大”与“强”、“快”与“好”的有机统一；明确了把公司建设成为“主导产业突出、产业结构合理、技术装备先进、管理精细高效、符合现代企业制度要求、竞争实力较强的大型企业，到２０１０年实现经营收入１００亿元”的战略目标。

　　进入“十二五”时期后，钢城集团始终坚持“大字当头、强在其中，快字当头、好在其中”的发展思路，更加注重提高经济增长质量和效益，增强忧患意识、风险意识、机遇意识和创新意识，加强资源、项目和优质资产储备，力求经营稳健、效益稳定，积极规避风险，确保企业效益最大化。坚持走产业集中多元化、二级单位产业高度专业化的发展道路，产业逐步由内生型向市场型、外向型转变，做强做优做大主业，增强市场竞争力、控制力和影响力。同时，该公司确立了“经营总收入２０１２年达到２００亿元，２０１５年达到３００亿元”的宏伟目标，为公司发展指明新的目标。

　　科学的思路和共同的目标产生了强大的内聚力，激活了全员追求发展的巨大潜能，企业发展势头即使在国际金融危机持续深度影响下，也表现得异常强劲。

　　钢城集团经营总收入、工业总产值、利税总额分别从２００５年的４９．０２亿元、３４．６３亿元、２．２３亿元增长到２０１０年的１３７．８２亿元、９１．２５亿元、５．９９亿元，年均分别递增２２．９７％、１８．６％、２１．８１％。尤其是２００８年以来成功应对国际金融危机的严重冲击，基本实现经营总收入、利税总额和员工人均收入从２００６年到２００９年三年翻一番，２００９年经营总收入突破百亿元大关，入选四川省重点培育的１００户大企业大集团名单，优化了经营环境，提升了发展平台。

　　进入“十二五”时期以来，钢城集团克服了限电限气、资源紧张、资金紧张等诸多困难，积极采取措施，并于２０１１年１０月１０日有针对性地采取十二项非常措施，保证了生产经营再上台阶，保持了企业的平稳快速发展。２０１１年完成经营总收入１７２．２７亿元、工业总产值１０９．１６亿元，工业增加值３３．６亿元、利税总额７．５１亿元，同比分别增长２５％、１９．６３％、１８．３２％、２５．３８％。２０１２年一季度，该公司累计完成经营收入４４．２２亿元，同比增加８．４６亿元，增幅２３．６６％。

　　持续深化改革，推进制度创新，充分迸发了钢城集团加快发展的活力。

　　制度创新是激发企业发展活力的源泉。钢城集团原有的厂办大集体制度安排，是在特殊的历史背景下形成的，从宏观层面看，因其难以适应社会主义市场经济的发展要求，中央对国有企业做出了“主辅分离，辅业改制”的重大决策；从自身发展实际看，我们必须抓住难得的历史机遇，按照现代企业制度要求，真正建立独立自主、自负盈亏的机制，以独立承担推进改革发展，构建和谐企业的责任和义务。

　　为此，钢城集团积极创造条件，努力整合企业和社会资源，充分调动了各方面推动企业改制的主动性；创造性的解决了改制模式、与主办企业的资产与战略合作关系、历史遗留问题、职工安置与出资入股等众多制约行业同类企业改制的关键难题，高票通过了《改制实施方案》，并得到了国务院国资委、人力资源和社会保障部、财政部的联合审批，走在了中央企业厂办大集体改制前列，得到了业内的高度评价。在平稳推进体制创新的基础上，我们持续推进机制创新，健全了法人治理结构，基本形成了适应市场经济发展要求的决策科学、高效灵活、执行有力的经营机制，基本建立了合理分权、制衡有效、管控有力的集团化管控体系和激励约束机制。

　　２００７年１２月５日，攀枝花市与攀钢在攀枝花会展中心隆重举行签字仪式，将公司的管理关系由攀钢移交至攀枝花市人民政府；２００８年１１月１９日，集团公司成功完成改制，公司的改革发展也进入了一个崭新的阶段。

　　新公司成立后，按照“抓大放小、充分授权、理顺关系、有效监控”的思路，稳步推进对集团总部管理职能、母子公司管理体制的研究，按照集团公司的运行模式和管理体制，系统分析现行企管体系存在的问题，以“优化体系结构、细化管理职能、修订体系文件、规范工作标准”为目标，进一步加强了决策、组织、实施、协调和控制管理，为集团公司体制改革奠定了基础。

　　２００８年以来，先后完成各单位车辆整合到汉风物流公司，机修厂划拨至恒升公司、商业公司饮料厂划拨至金沙源公司的划拨交接事宜；注销三佳公司；将昆明销售部、重庆攀联物资有限公司交由供销公司，比照内设分支机构进行管理；注销标盛公司，其业务分别整合到冶金辅料分公司和铁修厂；复合材分公司、浩天公司交由综合工业公司管理。２００９年９月９日成功收购了攀枝花市柱宇钒钛有限公司４５％股权，并于２００９年１０月１２日正式全面接管。

　　２０１１年７月２９日，集团公司召开人力资源管理制度宣贯会，对新颁布实施的《攀枝花钢城集团有限公司定编定员管理办法》、《经营管理者管理办法》、《经营管理者年度绩效考评试行办法》、《机关部处室、分子公司中层管理人员管理办法》和《两级机关一般管理人员管理办法》“五个办法”进行了详细解读，拉开了集团公司贯彻落实“五个办法”的序幕。自从２００８年集团公司改制后，机制创新在２０１１年开始有了实质转变。“五个办法”出台的目的是推动企业的机制创新，促进企业在用人制度上的公开公平公正，使集团公司保持发展的生机和活力。现在定编定员优化工作初见成效，管理机构简减１２．４％，中层管理人员简减１６％，一般管理人员简减１６．７％，年节约直接管理成本上千万元。

　　１０月３１日，集团公司发布了《党群工作机构改革方案》，系统调整了集团公司党群工作机构，党群工作机构设置大幅减少，最大限度避免了职能交叉、多头管理，渐有“大部制”的气象，政治优势更明显，更有利于加强和改进党的领导、更有利于发挥桥梁纽带作用。

　　体制机制创新，迸发了强劲的发展生机和活力。公司在较好地提升与攀钢战略配套能力的同时，进一步巩固和发展了与攀钢之间的“你中有我，我中有你，风险共担，利益共享”的战略合作伙伴关系；在较好地整合企业内部资源加速发展的同时，企业的社会资源整合能力也得到了显著提升，营造了极为有利的发展环境和条件；更为重要的是，制度的创新从源头上解决了加快发展的动力机制问题，全员追求发展的热情高涨，形成了与企业荣辱与共、风雨同舟的良好格局，不仅使钢城集团平稳度过了成立以来最困难的时期，而且成功实现了“百亿企业”的战略目标。２０１１年，钢城集团申报的《国有企业厂办大集体的整体改制》荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

　　推进技术创新，提升装备水平，显著提升了钢城集团的持续发展能力。

　　技术进步是推动产业转型升级，建设资源节约型、环境友好型企业的重要手段。就钢城集团实际情况来看，其焦点又突出表现在：一方面必须通过技术改造，推动传统产业升级和产品换代；另一方面又必须引进新技术，通过增量投入，改善产业布局和结构。

　　近年来，我们充分依托攀西资源优势，与国内一流科研院所和优势企业合作，加大技改投入，突破关键技术，实现了攀钢每年５００余万吨固体废弃物全部循环利用，节约渣场建设费用数十亿元；各类冶金辅助材料提供能力达到了４０万吨的规模；将建筑用钢生产线改造成为了攀西、滇西北规模最大、装备最先进、竞争力最强的６０万吨全连轧项目。立足区域资源综合利用和深加工，积极引进新技术，大力调整投资结构，建成了总产能达到３８０万吨的国内一流、西南最大的球团矿生产基地；引进国际先进技术和装备，年产５０００吨的全国一流的全流程海绵钛生产线全面投产，并实现了月达产。

　　２０１２年集团公司固定资产计划投资实施５２项，总金额２０．６１亿元，连续四年超过１０亿元，再次刷新历史记录。

　　技术创新的持续推进，逐步改变了钢城集团小而散的产业格局，使主导产业收入在企业经济总量中的份额占到了近６０％，不仅在提升产业综合实力和可持续发展能力上取得了明显成效，而且在带动地方产业升级和经济结构调整方面也发挥了积极作用。

　　“十一五”期间，钢城集团围绕球团、钢铁、资源综合利用等主业，积极开展技术研究和工艺优化，充分发挥了产能、大幅降低了生产成本，快速提升了企业技术实力、市场竞争力。同时，获得６０余项专利权（其中发明专利９项），有５个产品获得四川省名牌产品称号，成为国家知识产权试点企业。获四川省科技进步奖１项、市级科技进步奖１３项；获得省市级科技项目８项、财政支持资金５１８万元。

　　“十一五”以来，钢城集团围绕球团、轧钢、海绵钛等产业，进行了一系列的技术攻关和技术改造，累计成立了５５个集团层面的科技攻关队，充分发挥了重点、新建生产线效能、产生投资回报，增强公司盈利能力和市场竞争力。

　　重大骨干项目相继快速建成投产或达产达效，形成了一批在区域或行业内竞争力、控制力和影响力较强的优势产业。劳务、协力服务等产业结构调整成效明显，钢铁、冶金原辅料、钒钛和水泥等主业更加突出，房地产开发、贸易、物流和协力服务等现代服务业的专业化、规模化发展取得了重大突破。

　　我们推进市场创新，提升运营水平，显著增强了钢城集团的市场拓展能力。

　　在全球市场一体化愈加明显的今天，市场创新能力决定着企业发展的高度。作为地处西南腹地的钢城集团，如何突破传统市场领域的束缚，是决定企业成功转型后能否获得新的更大发展的关键环节。

　　近年来，尤其是国际金融危机的深度影响所导致的市场需求不足，给钢城集团带来了前所未有的挑战。一方面，我们始终不遗余力地发展与攀钢的战略合作关系，盯住同行业先进水平，在产品创新上下功夫，增强服务意识，拓宽服务渠道，提升服务品质，提高服务能力，有效扩大了传统市场占有率；另一方面，建立健全快速反应机制，提高市场研判和应变能力，创新思路、创新模式、创新渠道，以市场拓展的放量增长，推动现有产能的充分释放。特别是在市场极为困难的时期，我们充分把握市场的规律和特点，审时度势，果断决策，将公司的运营活动集束总揽，统一调度经营要素，错峰安排工艺改造，谷地吸纳低价资源，波峰投放回暖产品，集中力量突破困境，成功抓住了市场变化的拐点，实现了市场持续低迷下的产品畅销和领域拓展，不仅经受住了严峻考验，而且提升了企业的整体运营能力。

　　持续的市场创新，为公司应对危机保增长，加快发展冲　“百亿”发挥了举足轻重的作用，不仅使钢城集团在传统市场和新领域的市场份额都保持了两位数以上的增长，而且在省内的成都、绵阳、西昌、宜宾，省外的重庆、昆明等地基本完成了新的市场布局。

　　２００５年，公司攀钢内部市场经营收入为２３．３６亿元，占全年经营总收入的４８％，当时的钢城企业总公司管理关系还隶属于攀钢，公司的主体市场就是攀钢市场，对攀钢的依赖程度还很高。２０１１年攀钢市场完成经营收入５３．０４亿元，占经营总收入的３１％，如今的钢城集团已经成功实现了从攀钢厂办大集体向股权多元化的现代公司制企业的重大转变，从单纯的“依靠攀钢，服务攀钢”变成了与攀钢形成战略合作伙伴关系，你中有我，我中有你，彼此相互依存，互惠互利。

　　“十一五”时期，集团公司进入发展的快车道，一大批重大骨干项目相继建成投产：白马球团、欣宇化工、海绵钛、瑞地矿业……电冶、轧钢技能扩改全面提升钢铁产能，再加上房地产项目、贸易、物流等新兴产业的迅速崛起，全面助推集团公司的快速发展。这部分的产品与服务都是面对攀钢以外的社会市场，这对钢城集团外部市场的开拓能力提出了新的挑战。螺纹钢在稳定阿海、梨园电站的同时，已经拓展到成都、昆明、重庆等地，主要在供工程有丽攀高速公路攀枝花段、雅西高速公路、木里河流域电站、攀钢西昌二基地、丽江阿海电站、丽江梨园电站、昆武高速公路等重点工程。铁粉、商品砼、磁粉等产品主动适应市场变化，在积极维护老市场，争取份额少降或不降的基础上，针对不同的市场和客户，努力培育新兴市场，力争做到每年客户都有不懂程度增加。

　　２０１１年１０月２８日，钢城集团迎来了改革发展道路上的又一重大契机，与中国企业５００强之一的四川省川威集团有限公司在攀枝花会展中心隆重举行了《战略合作协议》签字仪式，此举标志着两家企业的合作拉开了新的序幕，跨入了新的发展合作阶段。这也是集团公司即攀钢集团之后，再次与中国５００强企业强强联手，建立战略合作伙伴关系。

　　《战略合作协议》签订后，双方将积极寻求在矿山、球团、钢铁、钒钛、水泥、房地产、物流、贸易等同业领域进行股权合作，避免相互直接竞争。双方在资本运作过程中，均将对方列为优先引进的战略投资者。双方均将对方作为战略供应商，相互对等开放市场，同等条件下优先采购对方的产品或接受对方的服务。双方将积极加强市场信息与营销经验的交流，积极探索采购、销售渠道及网络的共享与合作，加强对新技术、市场、产业政策和经济动态等信息的沟通交流。双方要积极研究金融合作，共享融资渠道，在时机成熟时分享对方的融资经验和相关资源。双方在各自具有技术优势的领域为对方提供技术支持和培训服务，积极寻求在钢铁、钒钛等领域开展技术合作。双方在人才培养与开发、人才资源保证与支持等方面要加强交流与合作，促进资源共享。

　　随着钢城集团的快速发展，该公司以２０１０年经营总收入１３７．８１８９亿元再次入围２０１１年度中国制造业５００强，名列第２８５位，比上年上升５位；距中国企业５００强仅一步之遥。去年，钢城集团实现收入１７２．３６亿元，连续两年增幅达到３０亿元以上，钢城集团在中国企业和中国制造业企业中的排名更加值得期待。