攀枝花钢城集团有限公司（以下称钢城集团或改制企业）的前身是攀钢兴办的厂办大集体——攀钢集团钢城企业总公司（以下称攀企公司或攀钢厂办大集体），２００７年１１月从攀钢分离，２００８年１１月完成整体改制。钢城集团下属分子公司四十多家，涉足冶金、钒钛、化工、水泥、贸易、物流、建筑、房地产、环保等产业，２００９年实现经营总收入１０７．２１亿元、工业总产值７１．６１亿元、利税３．９５亿元，跻身中国制造业５００强、四川工业企业最大规模１０强。钢城集团现有资产６５．６６亿元，在册职工一万六千余人，是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多、税收贡献最大的地方企业，是四川省重点培育的大企业大集团。

　　一、国有企业厂办大集体整体改制的背景

　　攀钢厂办大集体的历史可溯至２０世纪７０年代初期，当时在人烟稀少的深山峡谷建设攀钢，缺乏城市依托，为解决职工家属的生活问题，攀钢各二级厂矿先后兴办了２３个“五·七”连，开展生产自救。１９７８年，为解决大批返城知青的就业问题，攀钢各二级厂矿又先后办起了２２个知青队。“五·七”连和知青队大大牵扯了各个主办厂矿的精力，影响了钢铁主线的生产管理，攀钢决定对各二级厂矿兴办的“五七”连和知青队进行整合，并于１９７９年１０月成立了攀企公司，负责集中统管各二级厂矿的集体企业。攀企公司定位为就业安置型劳动服务企业，自成立以来累计安置２０５３４名待业人员、分流转岗４５８５名攀钢全民职工，为攀钢改革发展、攀枝花市社会稳定做出了重大的贡献。

　　进入上世纪九十年代中后期，随着社会主义市场经济的发展以及就业安置任务的终结，攀钢逐步调减对攀企公司的扶持力度，要求攀企公司加快提高竞争力并逐步按照市场规则进入攀钢市场。攀企公司及时作出调整，提出“立足攀钢、靠实力赢得市场”新思路，抓住了“十五”期间钢铁行业大发展的机遇，加大产业结构调整、不断深化内部改革，基本完成了由劳动服务型企业向工业制造型企业的转变，从主要依靠攀钢“输血”的维持型企业转变为具备较强“造血”功能的配套协作型企业。２００７年１１月，根据攀钢改革发展的整体安排，攀企公司整体从攀钢分离。对于分离后的攀企公司，如何确保持续发展成为广大职工必须解决的紧迫问题。

　　㈠　改制是攀钢厂办大集体持续发展的必然选择

　　攀企公司一直非常重视改制问题，早在上世纪九十年代末就曾在内部下属单位开展股份合作制、股份制试点，取得了一定的成效，但试点改制因没有触及产权、用工等深层次问题，难以彻底解决厂办大集体存在的制度缺陷。

　　首先是产权不清。厂办大集体的资产归属不清晰，找不到出资人，广大职工既不对企业亏损负责、又不能分享发展成果，严重影响了主动性和积极性，造成厂办大集体缺乏持续发展的动力机制。

　　其次是用工僵化。厂办大集体长期承担就业安置义务，早期主要解决攀钢职工的家属和子女就业，后来又成为攀钢安置占地农民、分流全民富余人员的主要渠道。国有企业的“铁饭碗”意识在厂办大集体职工思想观念中根深蒂固，即使《劳动法》已实施多年，也并未使厂办大集体的用工制度发生实质性变化，厂办大集体与主办国有企业一样对职工承担着无限责任。

　　其三是对经营管理者的激励和约束不到位。攀企公司已实行多年的年度资产经营责任制（包括年薪制、超利分成奖励等），基本解决了经营管理者的短期激励问题，但没有建立长效的激励制度；在约束方面，也缺乏有效的制衡机制。

　　要确保攀钢厂办大集体分离后持续发展，必须解决上述制度缺陷。攀企公司认识到：只有通过改制，才能真正建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，真正成为自负盈亏的市场竞争主体，真正实现经营机制的市场化转变。

　　㈡　攀钢厂办大集体具备良好的改制基础

　　攀钢厂办大集体从最初只为攀钢提供简单的生活后勤服务起步，积极围绕攀钢钢铁主业发展配套业务，逐步发展壮大。２００７年，攀企公司实现经营总收入６１．５２亿元、工业总产值５０．０８亿元、利税总额２．６７亿元，成为攀枝花市仅次于攀钢的第二大企业，在中国制造业企业５００强中排名第３３６位、在四川省百强企业中排名第２１位。攀企公司在改制前已经形成比较健全的产业体系，是西南地区最大的球团生产企业、攀西地区最大的建筑用钢材和水泥生产企业、攀钢最重要的配套协作企业，正在建设全国第一条全流程海绵钛生产线。攀企公司的社会统筹工作起步早，是攀枝花市首批参加养老保险社会统筹的单位，其后又逐步参加了失业保险社会统筹、医疗保险社会统筹、工伤保险社会统筹、生育保险社会统筹，无论是职工个人账户还是企业缴费部分，均从无拖欠。

　　攀企公司领导班子思想解放，事业心强，关心职工利益，在广大职工队伍中享有较高的威信。攀企公司坚持以人为本，提出了“员工与企业共同成长”的经营理念，每年均将职工收入增长列为对各下属单位的重要考核指标，改制前五年职工平均收入保持着１５％的年均增长率。攀企公司历届领导班子都将改制作为企业发展必须解决的根本问题，在上世纪末就开始在内部开展股份合作制、股份制试点；在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制期间，领导班子密切关注其改制进程，深入学习国家改革政策及相关法律法规，超前研究厂办大集体改制的可行性；在国家关于东北厂办大集体改革试点政策出台前后，领导班子在攀枝花市政府和攀钢的大力支持下，主动向国务院国资委汇报改革思路，并申请列入全国首批试点。正是历届班子坚持不懈的努力，厂办大集体改制的思路逐步清晰，准备工作相当充分。

　　攀企公司有一支理解改革并愿意参与改革的职工队伍。攀企公司在成立以来的很长一段时期内，基于企业定位为就业安置型，造成人员素质差、经营规模小、产业层次低，基本不具备市场竞争力，基本依靠攀钢扶持。上世纪九十年代中后期，随着攀钢扶持力度减弱，攀企公司为求生存而被迫转换经营机制，加大三项制度改革，初步形成干部能上能下、收入能增能减的机制，广大职工的观念经历了第一次痛苦的转变。其后随着攀钢进一步规范内部交易并启动主辅分离辅业改制，攀企公司的职工认识到：攀钢全民辅业单位要分离改制，作为“二等公民”的厂办大集体更是难以避免分离改制的命运，与其坐等、不如积极主动争取对自己更好的出路。２００７年１１月，攀钢作出分离厂办大集体的决定，虽然有部分全民职工不理解，坚持要求回攀钢，但经过前期周密的思想政治工作，绝大部分职工能够接受分离、对即将来临的改制具有一定的承受能力、对企业的长远发展有信心。

　　㈢　攀钢厂办大集体改制得到了各级政府和主办企业的大力支持

　　在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制的同时，党和国家高度重视厂办大集体问题。２００５年１１月，国务院发布《东北地区厂办大集体改革试点工作指导意见》，提出“使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、自负盈亏的法人实体和市场主体，切实减轻主办国有企业负担，为进一步深化国有企业改革创造条件”。２００７年１月，国务院办公厅发布《关于中部六省比照实施振兴东北地区等老工业基地和西部大开发有关政策范围的通知》，中部六省２６个城市比照实施振兴东北地区等老工业基地有关政策，进一步扩大了厂办大集体改革的试点范围。由于西部地区尚未纳入厂办大集体改革试点范围，攀枝花市政府和攀钢积极向国家有关部委汇报攀钢厂办大集体分离改制思路，得到了国务院国资委、财政部、人力资源和社会保障部的理解和支持，同意攀钢厂办大集体改制比照执行东北厂办大集体改革试点政策。

　　攀企公司作为攀枝花市规模最大的地方企业，涉及面广，攀枝花市委、市政府将攀企公司改制列为全市阶段性重中之重的工作，组建专门的工作机构，加强领导、积极推动。攀枝花市委、市政府和攀钢共同成立了“攀钢集团钢城企业总公司及攀钢部分辅助企业（单位）改制工作协调领导小组”（以下称改制工作协调领导小组），下设五个工作组，负责资产和债权债务处置、职工劳动关系处理、社会职能移交、处置突发事件及维护稳定等事项。为确保信息沟通顺畅，攀枝花市委、市政府牵头建立了三方定期联席会议制度。

　　攀企公司作为从攀钢分离的厂办大集体，也是攀钢首家分离改制的辅业单位，成败与否直接影响攀钢其他辅业单位的分离改制。攀企公司与攀钢签署《战略合作协议》，建立起战略合作关系。攀钢明确承诺，攀钢将继续在项目、资源、市场、能源、结算、人才等方面大力支持攀企公司发展，积极支持攀企公司整体改制。

　　㈣　攀钢厂办大集体改制面临的困难

　　首先，攀企公司是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多的地方企业，直接影响地方经济的发展和社会稳定。从全国范围来看，少有如此规模的厂办大集体整体改制先例，如何平稳推进并确保稳定是头等大事。

　　其次，攀企公司虽在经营规模上已经跻身大企业大集团行列，但内部存在诸多结构性问题，包括产业多元化、发展水平不一、总体竞争力还不强等等。改制先于产业结构调整，将使改制企业背负沉重的调整压力。

　　其三，改制将打破了原有“大锅饭”、“铁饭碗”，造成部分职工对改制的认知度还有差距。

　　二、国有企业厂办大集体整体改制的内涵和主要做法

　　为了彻底解决厂办大集体长期遗留的历史问题，实现企业持续健康快速发展，在攀枝花市委、市政府和攀钢的大力支持下，比照国家关于东北地区厂办大集体改革试点政策，结合企业实际情况，整体改制为以员工持股为主的有限责任公司。在实施中注意全盘筹划，按政策办事，规范操作；坚持以人为本，充分听取职工意见，切实维护职工合法权益，确保过程平稳有序；改制企业发展战略清晰，股权结构合理，法人治理结构健全。

　　㈠　明确改制目的，确定整体改制模式

　　经过认真总结下属单位股份合作制、股份制试点的经验教训，攀企公司认识到：不解决职工身份置换、集体资产归属等根本问题，试点改制的企业一旦发展不好，职工仍然会回来找攀企公司，改革很有可能走“回头路”；只有采取整体改制，才能彻底解决历史遗留问题，更适合改制企业的长远发展。

　　１、整体改制符合攀企公司的发展战略，有利于企业做大做强、持续发展。攀企公司认识到改制是手段，发展才是根本目的。攀企公司已经发展成为一个产业体系比较健全、主导产业比较突出的多元化企业集团，并确定了大企业大集团的发展目标。如果“化整为零”分离改制，不仅会出现相当部分分离改制的中小企业难以为继，而且将损害攀企公司已经形成的整体优势、失去一个大企业大集团的发展机会，甚至引发社会动荡，这是攀企公司和地方政府都不愿意接受的结果。

　　２、整体改制着眼于通过不断发展来解决历史遗留问题，避免走回头路。攀企公司下属四十多家经营单位，在生产规模、技术力量、市场能力和效益水平等方面极不平衡，相当一部分单位不具备自主生存能力，如果“化整为零”分离改制，结果是只有那些效益好的下属单位能够走向市场，而大部分效益差的下属单位可能关闭破产。只有采取整体改制，改制企业继续保持攀企公司良好发展态势，通过不断的发展逐步解决历史遗留问题。

　　３、整体改制能够公平对待攀企公司各下属单位的职工，有利于赢得职工对改制的支持。攀企公司产业多元化，各产业间的发展参差不齐，如果按照产业或者单位进行局部分离改制，将导致不同单位间的职工苦乐不均，造成人为攀比，进而影响整体稳定。整体改制将对全体职工执行同一改革标准，更加体现改革的公平。

　　㈡　全盘筹划、规范操作，平稳实施整体改制

　　改制是一项系统工程，牵涉到方方面面的利益调整，很多与改制不相关的问题都可能在改制时爆发出来，由此不仅阻碍改革，还可能直接影响到企业正常的生产经营。攀企公司一方面要保证生产经营有序，另一方面要加快平稳推进改制，因此先有全盘筹划，并在操作中注重细节，做到平稳实施。

　　１、解决历史遗留问题是改制的前提，改制方案出台前必须解决好历史遗留问题。攀企公司改制时在册职工一万八千余人，同时还承担一万多离退休人员的管理责任。对于一个有着近三十年历史的企业，经历了计划经济向市场经济转变的全过程，不同阶段的政策变化导致诸多历史遗留问题。改制工作启动后，攀企公司组织了全面的隐患排查工作，一一做好应对预案。在攀枝花市政府的大力支持下，针对劳动关系、福利待遇等突出问题，本着承认历史、面对现实、实事求是的原则，良好地解决了临时用工、提前退休职工、退出领导岗位的干部等不同群体的利益诉求，为改制实施工作排除了障碍。

　　２、全程引入律师服务，确保改制工作合法依规。攀企公司聘请北京大成律师事务所作为改制法律顾问。律师为攀企公司提供了国内大量类似企业的改制经验教训，并直接参与攀企公司改制方案设计，确保改制方案既合法依规又具有可操作性。

　　３、规范开展清产核资、财务审计和资产评估，确保集体资产的真实有效。为保证财务审计、资产评估的公正性，由改制工作协调领导小组采取公开招标方式选择中介机构。中介机构根据执业规则开展工作，出具的相关报告由改制领导小组审核通过。

　　４、重视宣传引导，为改制营造良好的环境氛围。在从攀钢分离的过程中，针对广大职工存在的担忧、失落等情绪，攀企公司大力宣传分离的必要性、改制后的发展前景，大力提振广大职工对企业未来发展的信心。进入２００８年，面临年初冰雪灾害、汶川特大地震和金融危机等重大不利因素的影响，相当多的职工提出“能不能暂时不改，等危机过了再说”的想法。对此，攀企公司大力宣传改制的紧迫性，同时果断作出一系列重大决策部署、采取稳定经营加快发展的非常措施，在改制实施前的９个月实现经营总收入７０．２０亿元、工业总产值５２．１５亿元、工业增加值１８．５８亿元、利税总额２．９７亿元，均达到历史最好水平，大大增强了广大职工对公司改制后继续发展的信心。

　　５、高度重视维稳工作，扎实做好思想政治工作。改制进入实施阶段后，攀企公司及时就加强信访工作作出专题安排，并制定了《改制工作纪律要求》和《改制期间维稳工作预案》，并在全公司范围内实行维护稳定工作“零报告”制度，改制过程没有出现大规模的群体性上访事件。改制方案公布前，以经营管理者和改制相关工作人员为主要对象，组织专题培训，对相关改制政策、改制方案和工作程序进行全面讲解，配套印发《改制政策汇编》，培养了得力的改制宣讲队伍。改制方案公布后，层层召开改制动员会和改制方案宣讲会。公司领导按分工参加所在片区各单位改制动员会；党政工团各级组织深入做好面对面、点对点的思想工作；相关人员进车间、到班组、入家门，宣传改制目的意义、改制方案、公司前景等，形成了理解改制、支持改制、参与改制的良好氛围。公司先后印发了《历史性根本性重大转变》、《改制方案问答》、《新优势，新目标，新跨越》、《改制方案补充问答》、《“五险一金”问答》、《公司发展计划书》等改制宣传资料共１５０００多册；公司还利用内部报刊开辟众多栏目进行改制宣传，使改制信息传递到每一位员工，做到了公开、透明。改制方案征求职工意见期间，重视职工舆情信息采集，及时解决实施过程中的问题，消除了职工对改制的顾虑和担忧。实行改制思想信息日报告制度，做到当天信息当天汇总、反馈，当天研究处理。对职工普遍关心的事项和共性问题，公司通过编印《改制方案补充解答》发送到职工手中；对职工提出的个性化问题，公司责成相关单位以“点对点”的方式予以答复。对于职工反映的合理建议，公司予以采纳并对方案进行修改。

　　６、严格执行表决和审批程序。按照国家关于企业改制的政策规定，改制实施方案和职工安置方案均提交职工代表大会审议。为确保职工代表的广泛性和代表性，攀企公司特别增补了内退职工代表、退二线职工代表；为确保职代会审议过程的公正性，攀企公司聘请公证机构、邀请攀枝花市国资委全程监督职代会会议；为确保真实反映职工代表意见，职代会采取无记名投票方式表决方案。职代会到会的６１３名职工代表，以超过９４％的赞成率通过了《改制实施方案》和《职工安置方案》。《改制实施方案》和《职工安置方案》经职代会审议通过后，攀企公司及时将《改制实施方案》和《职工安置方案》及时上报改制工作协调领导小组审批，及时得到了实施批复。

　　㈢　承诺全员安置，切实维护职工合法权益

　　攀企公司承诺不因改制造成任何一名员工失业，改制企业将承担全员安置的责任。“全员安置”的承诺来自于两方面考虑：一是攀枝花市的经济发展水平不高，社会就业能力有限，改制分流人员过多会对社会稳定造成重大影响；二是攀企公司一直坚持用发展来解决历史遗留的人员富余问题，广大职工应该分享企业改革发展的成果，切实践行“员工与企业一起成长”的经营理念。整体改制对厂办大集体职工安置做出了妥善的安排，提供了充分的选择：

　　１、在岗职工愿意到改制企业工作的，改制企业负责安置。

　　２、为内部退养人员预留费用并承担正式退休前的相关义务。

　　３、为不愿到改制企业工作而自谋职业的人员提供过渡期的保障性安排：代缴一年医疗保险费和两年人事档案托管费。

　　４、结合攀枝花市和企业的实际状况，为离退休人员给予过渡性安排。由于攀枝花市尚未完全解决企业离退休人员的社会化管理问题，攀企公司一直承担着离退休人员的管理责任。厂办大集体离退休人员超过万人，他们不愿纳入社区管理，但改制企业按照市场原则经营运作，不应对厂办大集体离退休人员承担责任。经协商，决定暂时保留攀企公司的法人资格，作为离退休人员的归口主体，具体管理工作委托改制企业办理，这样既满足了离退休人员的诉求，又没有给改制企业增添负担。

　　５、坚持公平原则，对全民职工和集体职工执行同一经济补偿金标准。攀企公司职工中全民身份约占３０％、集体身份约占７０％，攀企公司改制打破了全民、集体的身份界限，不以所有制划分补偿标准，不歧视任何一名职工。按职工本人实际工作年限，每满一年发给相当于本人一个月平均工资的经济补偿金。计算经济补偿金的本人月工资收入按照本人改制前１２个月月平均工资收入计算，其中：职工本人月平均工资低于企业上年月平均工资的，按企业上年月平均工资计算；职工本人月平均工资高于企业上年月平均工资３倍以上的，按企业上年月平均工资的３倍计算。

　　㈣　合理设计股权结构，建立健全法人治理结构

　　改制企业的股本结构和公司治理，是关乎公司长远发展的制度性安排。考虑到经营规模和抗风险能力，改制企业必须保证资本充足和合理的资产负债率；为利于改制企业的长远发展，不仅需要多元化的股权结构，还特别需要设计好职工持股方式和法人治理结构。

　　１、改制企业总股本１１．３亿元，其中：工会１０．８亿元，攀钢４０００万元，攀枝花市产业投资公司１０００万元。工会所持股权均为内部职工股，由于出资入股的职工多达一万四千多人，为解决《公司法》对公司股东人数的限制问题，全部职工的出资均由工会代持。改制企业引入攀钢和攀枝花市属国有企业参股，既有利于改制企业继续争取攀钢和地方的支持，又有利于健全法人治理结构。

　　２、改制企业实施全员持股，既是为了确保资本募集成功，也是为了使员工与企业形成真正的利益共同体。攀钢厂办大集体改制将支付超过８亿元的经济补偿金，如果大部分职工选择现金补偿，攀企公司就只有分光解散；只有广大职工积极参与，选择经济补偿金转股，才能保证改制企业资本募集到位。改制总计支付经济补偿金８．２１亿元，其中职工经济补偿金转为改制企业股本的比例达到８９．３％。在职工出资入股的规定上，坚持公开、平等、透明的原则，任何一名职工都可根据自己的能力决定出资入股数额。为了体现管理和技术干部对企业发展的责任，鼓励他们积极发挥带头作用。职工出资方式包括经济补偿金转股和现金入股，攀企公司和改制企业均不为职工出资垫付款项、提供担保。

　　３、组建职工持股会，确保职工股东权利行使到位。根据四川省有关法规，出资入股的职工依托工会组建了职工持股会。职工持股会是根据出资职工意愿，为管理职工出资及办理相关事宜而设立的自治性组织，不办理社团法人登记。在职工持股会内部设立了会员代表大会、理事会，凡是改制企业股东会审议事项，均需提前召开职工持股会理事会、会员代表大会讨论。

　　⑴　会员代表大会由会员代表组成，是职工持股会的权力机构。会员代表总数不超过３００名，在会员中分选区按出资比例选举产生，每届任期三年，任期届满可连选连任。

　　⑵　理事会是会员代表大会的常设机构，对会员代表大会负责。理事总数不超过４５名。理事须是会员代表，由会员代表大会选举或更换，每届任期三年，任期届满可连选连任。

　　４、改制企业按照《公司法》要求建立规范的法人治理结构，合理划分股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限，形成分工负责、协调运转、有效制衡的高效运行机制。

　　⑴　股东会由职工持股会、攀钢、攀枝花产业投资公司委派的代表组成。职工持股会委派的代表在股东会表决时，必须严格按照会员代表大会或理事会的决定执行。

　　⑵　董事会由９名董事组成，其中：职工持股会提名推荐７人，攀钢提名推荐１人，攀枝花市产业投资公司提名推荐１人。

　　⑶　监事会由５名监事组成，其中：职工持股会提名推荐３人，职工代表２人。

　　⑷　经理层由总经理、副总经理等公司高层管理人员组成。总经理由董事会聘任；副总经理由总经理提名，董事会聘任。

　　５、改制企业的党群组织按照相关法律法规设立，充分发挥各自的作用。根据中国共产党章程的规定，设立党委，开展党的活动；改制企业的职工依照《中华人民共和国工会法》组织工会，开展工会活动，维护职工合法权益。

　　㈤　重视战略规划，积极培育主导产业，增强职工改制信心

　　改制前，攀企公司已经形成以冶金原辅料、钢铁、化工、建筑建材房地产为主导的产业格局，提出“大字当头、强在其中，快字当头、好在其中”的发展思路，全力推进相关多元化战略，力争在２００９年经营规模突破百亿元。

　　１、加快培育主导产业，增强核心实力。重点发展方向包括：大力发展冶金原辅料产业，形成年产３８０万吨球团的规模；加快推进资源战略，争取用三年左右的时间在铁矿资源上取得实质性进展，同时积极开发表外矿、尚难利用矿；提升钢铁产业的装备水平，实现年产６０万吨建筑用钢材；化工产业定位于攀枝花钛产业整体配套，实现年产１５万吨离子膜烧碱的能力；高起点发展钛产业，加快建设全国第一条全流程年产５０００吨海绵钛生产线；建材产业要形成年产４００万吨的水泥产能，成为攀西地域的领先者；建筑、房地产协同发展，培育新的经济增长点；继续大力发展攀钢钢铁主线的岗位协力服务。

　　２、合理规划地域布局，实现跨地域发展壮大。攀枝花是攀企公司的发展根基和资源基地，同时逐步向西昌、成都发展，从而在更大的范围内配置资源、开拓市场。攀钢市场是攀企公司生存和发展的基础，坚持市场化原则，不断巩固和深化与攀钢的战略合作关系。

　　３、加大科研投入，依靠技术进步推动传统产业升级，提升发展品质和市场竞争力。加强与科研院所和优势企业的交流，坚定不移地走合作开发之路，结合产业实际加快提升自身研发实力。瞄准行业先进水平，开展以达产达效为重点的技术攻关，积极推进节能降耗。

　　４、积极探索并逐步建立与企业发展相适应的管控模式，以体系化建设、制度化建设为重点，加快提升企业管理水平。

　　５、明确近期发展目标，增强职工对企业改制后持续发展的信心。改制企业提出２００９年经营收入突破１００亿元，力争２０１２年达到２００亿元，要争取建设成为主导产业突出、产业结构合理、技术装备先进、管理精细高效的大企业大集团。

　　㈥　重视企业文化建设，引导全体职工适应改制后的新变化

　　改制实现了厂办大集体向公司制的转型，这使得攀钢厂办大集体多年来的发展使命、战略目标面临着深刻而全面的变化。改制企业大力发挥企业文化的引领性作用，切实用文化引导全体职工适应新变化，以巩固改制成果。

　　１、系统组织文化评价。改制企业通过广泛的企业文化问卷调查，理性分析企业文化在普及、理解、认同等共识度及实践满意度方面的现状，并结合定性分析中的观察与体验，对当前企业文化管理中的问题进行追溯，准确把握原有企业文化与新体制新机制要求不一致的关键环节，形成了《钢城集团企业文化调查报告》，并进一步明确了企业文化变革的方向、路径和主要措施。

　　２、系统推进企业文化变革。确定了“坚持继承创新，融入改革发展，提升核心价值，凝聚员工客户，构建和谐企业，为打造大企业大集团提供有力的文化保障”的企业文化战略。明确了“建设以人为本、特色鲜明、成熟稳定、有影响力的优秀企业文化。使企业文化被员工普遍认知、认同和广泛实践，被股东、客户和社会所普遍认可，达到引领作用良好、激励作用突出、凝聚作用明显、辐射作用强大、与‘大企业大集团’相配称”的企业文化建设总体目标。形成了与新体制要求相一致的企业文化核心架构：“西南一流、国内知名、竞争力强的大企业大集团”的企业愿景；“员工与企业一起成长，企业与客户共创价值”的企业价值观；“艰苦创业，勇于拼搏；团结协作，追求卓越”的企业精神。

　　３、全面推进企业文化建设。广泛开展讨论、培训、教育活动，将企业文化纳入员工培训范畴，举办“企业理念大家谈”，报刊连续刊载企业理念，将企业理念具体化、形象化，使员工清晰发展方向、发展方式和企业责任。创建学习型组织，通过与着名院校合作、邀请专家授课等方式，先后开办了工程研究生班、工商管理研究生班、高级职业经理人班，培育推进发展的领军人物；实践“员工与企业一起成长”，开展劳动竞赛、岗位练兵、技术比武活动和群众性经济技术创新活动，搭建技术平台，积极培养高素质职工队伍。以企业文化为灵魂，以“优化体系结构，细化管理职能，修订体系文件，规范工作标准”为措施，健全管理制度体系，逐步实现企业文化和管理制度的有机融合，使企业文化通过管理制度转化为制度文化。推进企业视觉识别系统建设，着力树立了统一、良好的企业形象。

　　三、国有企业厂办大集体整体改制的效果

　　㈠　改制平稳顺利完成，职工得到妥善安置

　　攀企公司改制过程总体平稳，没有出现激烈的矛盾冲突，没有出现大规模的群体性上访，改制期间生产经营正常有序、各项指标创造历史新高。

　　改制共涉及１８，１６８名在册职工（其中在岗职工１５，５２７人），职工高度认同改制：共有１３，８０３人与厂办大集体解除劳动关系并选择到改制企业工作，占在岗职工８８．９０％；９７８人与厂办大集体解除劳动关系后自谋职业；３３３６人（包括内退、病养、退二线）与厂办大集体保持劳动关系；７人中断劳动关系；４０人联系未果；拒绝参加改制的只有４人，不到在册职工的０．３‰。厂办大集体的１０，６８９离退休人员也得到了妥善安排：１，７７７名全民身份退休人员交回攀钢管理，８，９１２名集体身份退休人员由改制企业履行托管责任。

　　改制支付给职工的经济补偿金全额到位，其中：８８．８６％转为改制企业的股权，３．７２％转为改制企业的债权，６．９２％转为改制企业的债权，因个别职工联系不上的剩余部分挂在账上待办理。为内退职工、退休职工足额提取了预留费用，每年由中介机构对预留费用的实际支付情况进行专项审计，确保支付到位。

　　㈡　改制实现了厂办大集体的制度创新，大大解放了生产力

　　产权制度是改制企业的根本。以往厂办大集体的资产权属不清，缺乏有效的激励和约束机制；经过改制，组建了以员工持股为主、投资主体多元化的有限责任公司，改制企业产权清晰、权责明确。职工合计持有改制企业９５％以上的股权，其中既有他们的经济补偿金，还有自己多年的积蓄，由此形成了真正的利益共同体。公司的高级管理人员以往主要对上级主办国有企业负责，现在要对全体股东的出资负责，责任明确、压力巨大。

　　法人治理结构是改制企业的核心。厂办大集体实行经理负责制，改制企业则按照《公司法》建立起规范的法人治理结构。改制企业重大决策必须按照《公司法》、公司章程的规定程序执行，决策的民主化、公开化得到明显提升。改制企业在注重规范治理的同时，为保持对市场的快速反应，董事会审慎研究后对经理层合理授权，以便及时解决生产经营过程中的应急事项。职工持股会充分发挥了自身作用，成为广大职工股东参与公司治理的有效途径。

　　在新的体制下，改制企业表现出强大的活力，践行了与职工、股东一起成长的经营理念。改制企业成立之初就面临着严峻的金融危机，领导班子审时度势、勇于担当，带领全体职工迎难而上、共克时艰，为股东交出了一份满意的答卷。２００９年实现经营总收入１０７．２１亿元、工业总产值７１．６１亿元、利税３．９５亿元，分别比上年增长１８％、７．７％、６４．５８％，成功实现了“百亿企业”的发展目标，成为四川省重点培育的大企业大集团。２０１０年１～８月实现经营总收入９０．８８亿元、工业总产值５９．３８亿元、利税３．７７亿元，分别比上年同期增长３７．４１％、３０．９４％、１９．９１％。改制企业高度重视职工利益，在企业发展的同时合理增加职工收入。２００９年钢城集团职工的人均年收入达到３１０６１元，较上年增长１３％，２０１０年预计还将增长８％以上。选择出资入股的职工还增加了获得财产性收入的机会。２００９年钢城集团每股净资产增长超过３０％，股东们得到了高于同期银行存款利息的现金分红。

　　㈢　改制企业进一步拉动了地方经济的发展

　　攀枝花市是一个资源性工业城市，长期形成了以攀钢为主的产业格局。攀企公司分离前也只是攀钢内部的一个辅业单位，分离后通过整体改制，培育出一个新的产业体系比较健全、主导产业比较突出、具有较强抗风险能力的大企业。改制设立的钢城集团，开始逐渐发挥对地方产业的拉动作用，先后与地方民营的钒钛企业、铁矿企业开展各种合作，优势互补、共同发展，进一步优化了地方经济结构。

　　钢城集团既有海绵钛、离子膜烧碱、球团、新型干法水泥等资本密集型的重化工业项目，还有诸多劳动密集型的配套协作项目，对解决社会就业发挥了重要的贡献。钢城集团在金融危机期间切实履行了“不裁员、不降薪“的承诺。自成立以来，不仅没有裁掉一名员工，而且是攀枝花创造就业机会最多的企业，２００９～２０１０年新增就业岗位１９８８个，２０１１年预计再新增８００个以上的就业岗位。

　　㈣　改制真正实现厂办大集体与主办国有企业的彻底分离

　　攀企公司从攀钢分离后，成为无主办企业的集体所有制企业。如果不改制，攀企公司将来发展不好，职工仍然会回去找攀钢，分离就成为一句空话。厂办大集体改制为产权清晰的公司制企业后，成为了真正的法人主体和市场主体，解除了攀钢对厂办大集体承担的无限责任，真正实现厂办大集体与主办国有企业的彻底分离。

　　攀企公司改制还在一定程度上促进了攀钢深化改革。在攀企公司改制过程中，攀钢进一步加大辅助业务的剥离力度，钢铁主线上的除尘、水处理、原料输送、吊车等总计七百多个辅助岗位的全民职工也参加到攀企公司改制中，进一步精干了攀钢主体。攀企公司改制在攀钢得到了良好的评价，对辅业单位的分离改制起到了较好的示范效应。

　　㈤　改制得到国务院国资委的肯定，对其他厂办大集体改革具有一定的参考价值

　　虽然国家出台了鼓励厂办大集体改革的支持政策，但由于厂办大集体积累的困难和矛盾非常多，推进过程非常艰难。攀钢厂办大集体分离改制走在了中央企业的前列，得到了国务院国资委的肯定。攀钢厂办大集体采取的整体改制模式，坚持用发展解决历史遗留问题，坚持以人为本、一视同仁的原则，以及全员安置、全员持股等做法，为其他厂办大集体改革提供了参考。