今年7月7日，美国《财富》杂志公布2011年度世界500强排行榜单，中国五矿集团公司（下称五矿）以375.55亿美元的营业收入排名从去年的第332位跃升至第228位，提升104个位次。在同时公布的全球增长速度最快企业排名中，五矿以营业收入50.5%的增幅名列第25位。在金属行业排名中，中国五矿从去年的第8位提升到第6位。

五矿总裁周中枢总结上述成就时表示，创新对公司的发展发挥了纽带作用，甚至可以说是决定性作用。

战略转型是最大的创新

《21世纪》：作为世界500强企业，请以具体创新案例描述创新对五矿成长所起到的关键作用。

周中枢：中国五矿从一家计划经济色彩浓厚的传统国有商贸类企业转变为目前的上下游并举、科工贸一体的跨国金属矿业企业集团，创新在其中发挥了纽带作用，甚至可以说是决定性作用。

为什么这么说？我们的转变源于公司进入新世纪以后实施的战略转型。我们制定了新的发展战略：即以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以资源为依托，不断创新，积极提供增值服务。到今天，我们都在一步步坚定执行这个战略。

有一些对比很说明问题，转型前特别是1990年代末期，中国国有企业普遍遭遇了发展难题甚至是生存难题，我们作为商贸类企业也不例外，走过很多弯路，最难的时候生存都困难；经过战略转型特别是“十一五”期间的发展，我们现在拥有有色金属、黑色金属矿业、黑色金属流通、金融、房地产、科技六大业务中心，拥有9家境内外上市公司，16.8万员工，总资产2000亿元人民币。2010年，我们实现营业收入2550亿元，利润70亿元。在世界500强中，我们每年都前进，最新排名我们位列228位，大幅攀升了104位。

战略转型对我们来说就是最大的创新，转型让我们摆脱了不适宜的发展方式，探索出了一条新的、又好又快发展的路径。没有战略转型，没有这些年的坚定执行，就没有现在的中国五矿。

《21世纪》：世界出现了LINUX、苹果、FACEBOOK等很多开放创新的成功典范，它们改变过去创新完全依靠企业内部人，而转向鼓励社会人参与到企业的创新成长中来。在你来看，开放型创新还具有什么特征？五矿是如何利用这种开放的力量来推动企业创新和成长的？

周中枢：对企业而言，创新是持续的推动力，是一个企业为了更好地适应自身和客观环境的变化所付出的努力，这一努力离不开开放的力量。这一点，在后金融危机时代也越来越被企业所重视。

2010年，IBM出了一本书《未来企业之路》，其中一项调查显示：全球几乎所有的受访CEO都在调整企业的业务模式，其中2/3的CEO正在实施大规模的创新。这已经很说明问题了。

具体说到中国五矿，我们的开放式创新主要来自两个维度：管理创新和业务创新。管理创新主要是眼光向内，通过管理架构的调整、管理手段的改进来更好的解决公司治理上存在的问题，使责、权、利更好统一；业务创新更多的是眼光向外，通过创新努力开拓新的发展空间，挖掘新的增长点，在市场中寻找属于自己的蓝海。

举个例子，随着工业化、城镇化进程的加快，我国对矿产资源需求不断加大，为此迫切需要勘查新资源。我们的勘察公司在安徽庐枞泥河矿山探寻出一条新路，创造出“泥河模式”。这一模式是遵循地质找矿规律和市场经济规则，形成政府投入为引导和社会投资为主体，风险共担、收益共享的矿产勘查投入机制，实现了我国地质找矿的重大突破。这就是业务创新。

创新要目的明确

《21世纪》：实现开放驱动创新的主要障碍是什么？需要什么样的内部变革和引入什么样的外部力量来克服这些障碍？

周中枢：创新难，在我们这样一个有着60年发展历史的企业里创新更难，因为创新首先要改变的是人或组织长期以来的惯性思维和原有的行为习惯，还会损害到一些人的利益。但企业创新不是瞎折腾，是为了解决存在的问题让企业更好的发展。我常说一句话：成绩不说跑不了，问题不说躲

不掉。发现问题不去解决，企业迟早要出问题。为了国有资产的保值增值，为了企业又好又快的发展，就必须坚定实施变革创新。

比如，我们2006年上ERP工程，这是现代企业管理的一个有益手段，但在国内当时并不多见，阻力也很大。回头看，我们有这样几条经验：

首先要让大家接受新事物，就要充分论证、沟通、全员动员，告诉大家使用这个ERP好处在哪里，能解决什么问题，要统一共识，观念、氛围很重要；其次，我作为企业一把手很重视，决心很大，态度很明确。我亲自担任项目总负责人，实施ERP的18个月里，我主持了30多次相关会议，要求所有上ERP的一把手必须参会，因为这个系统最终是你在用；最后，要有好的实施队伍。最终系统怎么样，还要看和业务结合得好不好，所以我们的实施人员都是抽调的精兵强将。要培养自己的力量，形成自己的核心能力。

《21世纪》：创新存在风险，在风险评估方面，你们有什么心得体会？

周中枢：首先我们不是为了创新而创新，企业创新的目的性很明确。都是有针对性的解决企业存在的问题。创新成效如何，企业发展情况是最终评估依据。

比如，一个大的工程项目阶段性完工后，我们都有评估和分析报告，评估分两个层面，一是总结经验，二是解决问题。我常说一句话，经验都是总结出来的。比如我们收购OZ公司后成立的MMG公司，我们创新管理手段，企业整合成效很明显。澳洲当地政府和员工对我们刮目相看，澳洲当地最大的报纸《澳大利亚人报》评价说：“很多人对中国国企的认识都比较负面，但五矿就是这样一个不同的企业，因为它已和西方企业打了60年交道。它理解商业现实也认可不同的文化。”

差异化竞争策略

《21世纪》：你提出五矿今后的发展要探索差异化的国际竞争策略，这一策略与创新的关系是什么？如何实现？

周中枢：追求差异化本身就是创新。首先要明确一个前提，差异化的前提是专业化，中国五矿是在专业化基础上进行的差异化。为什么这么说呢？现在大家都讲国际化，都讲走出去，怎么国际化法？怎么走出去？不能什么挣钱就一窝蜂去做什么，比如我们的海外投资，适不适合投资，是控股还是参股，是购买产能还是签署长期协议，我们都有一套相对成熟的理论和体系，也有实践起来行之有效的方法和手段。在这个基础上才能谈差异化。打乒乓球如果基本的推接都困难，还去谈什么正手削球、反手削球，不现实。

为什么要差异化，因为市场总在变化，宏观形势也在变化，你不能以不变应万变，要根据市场和形势的变化寻求差异化发展路径，这需要一个创新的态度。

比如我们的黑色流通业务，中国国内的大宗商品需求还将持续旺盛，这是一个很好的增长点，那我们就不要盲目追求国际化，我们现在要求黑色流通业务把国内的网络和业务做好了，做精了。

《21世纪》：未来五年，五矿的创新重点是什么？

周中枢：“十二五”是国家转变发展方式的五年，国家调整的机会也是我们调整的机会。“十二五”我们提出了“新三商”的概念，就是要做中国最具优势的有色金属资源商、中国最大的铁矿资源供应商、中国最大的钢铁产品流通服务商。这期间，创新的重点就是要提升企业整体的科学发展水平。

“十二五”期间，我们要加大科技投入，促进企业的可持续发展。要通过产学研的结合，提升我们工矿类企业的装备制造水平，在提高工矿类企业的劳动生产率的同时，加大节能减排力度，强化安全生产。要成为一个创新驱动型的企业，一个能够可持续发展的企业，要持续地进行业务模式创新和管理机制体制创新。