“眼高手低”是一个很高的境界，一般人做不到。商学院教授往往“眼高手不低”，没办法把战略落到实处和细处；实务界的人则容易陷入事务性细节，缺少对产业高度的关注。要把远大的战略落到实处，一定要把战略跟执行有机地结合起来，没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。一个优秀的首席执行官，一定是“眼高手低”的。

听上去，“眼高手低”有点贬义的意思，用来形容一个人眼界很高，但动手能力很差。不过究其本意，这个词并不是贬义词，是指一个人做人眼界要开阔，目标要远大，做事情则要脚踏实地，做好手头工作。如此说来，用“眼高手低”来形容管理和战略正合适。

曾鸣：没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼出来。

怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。

再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。所以 “手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。

当所处的竞争环境发生变化时，许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情。尽管公司难以改变战略的原因有很多，但有一个原因很明显，那就是在大多数公司，战略思维并不是一个核心的管理能力。公司高级管理人员一般通过反反复复处理现实问题磨练自己的管理能力，但是改变公司战略往往并不是管理者经常要做的工作。一旦找到行之有效的战略，公司总是希望加以运用，而不是去加以改变。因此，大多数管理团队都没有培养战略思维方面的能力。

本文作者克莱顿·克里斯滕森介绍的一整套方法，可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略，并加以贯彻执行。公司高级管理人员可以通过一次又一次地亲自运用这套方法参与制定公司战略，逐步培养自己的战略思维能力。

这是一种分三个阶段进行的方法。第一阶段是找出公司竞争环境中的驱动力。要制定行之有效的战略，首先要找出公司之所以产生问题的根本原因，这就是所谓的驱动力。在寻找驱动力的时候，由高级管理人员组成的团队可以分两步走。首先，通过脑力激荡的方法提出一些假设；其次，用图解法来说明驱动力究竟是如何发挥作用的，从而检验先前的假设，并加深对它们的理解。图解法是一种形象化、可以反复使用的工具，能帮助你找出困扰公司的某个表面现象背后的根本原因。采用图解分析的方法有两大优势：一是使管理者免受数字的煎熬；二是图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地展现出来，这有助于团队成员达成一致意见。

第二阶段是针对驱动力制定公司战略。公司战略的形成包括三个步骤：首先，通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，将这些行动计划画在一个矩阵图中，看它们是否和谐一致；最后，画出各职能部门的战略图，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。

第三阶段是为实施战略的各个项目制订计划，也就是针对战略实施过程中如何使用资金和人力资源做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。为了帮助管理团队将战略转变为行动，本文作者建议，在这一阶段可以采用综合项目计划这一工具。

企业战略：领导力和团队建设是是关键。只有把战略和执行很好地结合起来，战略才有生命力，这也是经营之道和管理之道。这是每个企业家和管理者都应该通晓的道理。